38期[機構實習紀要]跨國布局與在地轉型：珠三角電子零組件廠的實習觀察
田野地點：中國廣東省
田野時間：2024年7-8月
發佈日期：2025年6月4日
撰稿：王致凱（國立清華大學社會學研究所碩士生）

        自2018年起中美關係急轉直下，2020年全球爆發COVID-19疫情後，國際政經局勢丕變。鉅觀環境的變動大幅影響了台商的全球生產布局，並且讓台商的下一步，成為近年產官學界的關注焦點。與此同時，中國的兩岸政策及審查範圍逐漸收緊，致使對於台商的觀察大部分尚停留於2020年以前的資料。在此背景下，我有幸於2024年的七至八月，前往一間位於珠三角的台資電子製造業上市公司實習，得以近距離考察台商面對當前國際政經局勢的經營策略。
        我前往實習的A公司，是一間大型跨國電子製造公司，主要向歐美消費電子品牌商供應多樣化的電子零組件。集團員工逾四萬人，生產基地遍布珠三角、長三角、環渤海，大部分在2000至2020年間設廠。此外，因應2018年以來的國際局勢，A公司近年亦於台灣、印度、泰國投資規模大小不等的生產基地。我所實習的部門是公司的核心幕僚部門，負責為資本投資、風險管理、政府關係等重要的策略性業務提供幕僚支持。在此位置中，我有機會接觸到公司經營層對於鉅觀政經局勢變動的布局，是一極其難得的觀察視角。
        本文擬從兩個軸線呈現本次實習的所見所聞。第一個軸線試圖呈現A公司在面臨地緣政治風險及產業機會時的跨國布局策略；第二個軸線則從我對A公司數位轉型、永續治理的側面觀察，說明當前台商在地鑲嵌機制的現況與挑戰。我期望能透過這兩個軸線的記述，稍加補充目前學界對台商研究的觀察。
（一）擺脫半邊陲：多邊下注的跨國布局
        2018年以後，由於地緣政治風險，台商對中投資的整體比例逐漸下滑，並從中國轉移至東南亞、北美等地區，此一趨勢在台灣引起不少討論。在我實習的過程中，我多次觀察到經營層高度關注美中關係以及對東南亞投資，也從側面注意到公司對於地緣政治風險的憂慮。不過必須強調的是，A公司的因應策略與目前台灣主流看法並不相同。
        A公司於2018年以後，確實為了分散供應鏈斷鏈的風險，曾小規模地前往印度設廠，隨著地緣政治風險趨增，也於近年大規模地於泰國進行投資，且積極布局當地業務及人才招募。然而，與主流看法不同的是，A公司並未因此減少在中國的投資，反而持續大幅擴增在中產線。值得注意的是，這種我暫且稱之為「多邊下注」的策略並非孤例，事實上，與A公司處於競爭關係的台廠及中廠，亦採取相似的策略。
        我們必須先了解A公司的經營模式，方能理解其持續在中國擴廠的原因。A公司以純代工模式（OEM）起家，並於2008年轉型專注於電子專業製造服務（EMS），向歐美手機廠商供應關鍵的電子零組件產品；其市占率雖於業界名列前茅，但以全球價值鏈的視角來看，仍屬於典型的、處於半邊陲地位的代工廠。不過，A公司經營層長期認為客戶過度集中於單一廠商，故而亟欲擺脫半邊陲地位。近年來，隨著AI技術的發展，以及各國對於晶片的需求大增，A公司於2015年起不斷開發更高階的產品，加強設計代工（ODM）優勢，意欲打入半導體及AI產業鏈中，試圖占據產業鏈的重要位置。換句說話，A公司經營層有意學習台積電模式，希望能打造「該產業的台積電」。由此我們可以看到，地緣政治風險雖然是A公司考量的重要因素，但卻並非唯一因素。相對來說，產業機會仍是資本邏輯下的重要考量。此外，經營層也從兩個方面推估，藉由雙邊下注的策略應能控制地緣政治風險的影響：一方面，A公司的競商多為台廠、中廠及少許的日廠，其中以台廠及日廠的技術較為領先。經營層認為，即使中美供應鏈「脫鉤」，加以紅色供應鏈崛起，基於成本及技術的雙重考量，無論是中國境內或歐美客戶，仍對公司產品有一定的需求；另一方面，由於A公司的產品屬於中游零組件，直接出口到美國的比例並不高，未必會受到美國政策影響。綜合上述考量，A公司並未減少投資中國，也未必脫中入北，而是於中國、台灣及東南亞產線「多邊下注」，並大幅加強供應鏈管理的調度能力，以應對來自地緣政治的風險，同時希望攫取價值鏈上的追趕機會。
        值得玩味的是，不僅台廠採取這樣的策略，我在實習過程中也注意到一份報告指出，該產業的中資競商，近年來也紛紛至泰國進行投資，並與台廠持續競爭。我感到疑惑的是，為何紅色供應鏈也出走海外？我在一場內部演講中注意到，這些廠商過去多供應小米、華為等中資品牌商。在國家高度動員的產業政策下，這些供應鏈中游的零件廠，長期處於議價權極低的位置，利潤並不高。此外，由於各國對於紅色零組件的應對政策不一，中資廠完全可以委由在地廠商負責組裝，並與台資廠商競爭這塊極富潛力的市場。從另一方面來說，與台廠亟欲擺脫歐美品牌商控制的思維類似，中國廠商也亟欲藉由此一策略，擺脫中國國內消費品牌商的控制。
        上述的觀察，給予我四個反思：首先，A公司現正發展的中高階產品乃是半導體生態系及AI產業均不可或缺的關鍵零組件。在各國紛紛高喊半導體自主化的局勢下，政策制定者必須注意：半導體生態系中的一些關鍵零組件雖未必起眼，卻可能扮演隱而未顯的重要戰略地位。其次，資本的流動畢竟服膺於資本邏輯，且不同產業所面臨的機會與挑戰未必相同。地緣政治風險雖是近年逐漸浮現的重要變項，但仍僅是資本邏輯下的變項之一而已。研究者針對台商的觀察仍須注意不同產業中實際的機會與挑戰，進而深入挖掘背後多重且複雜的考量。在本案例中，分散風險雖是A公司的重要考量，但未必會因此減少對中國的投資。其三，隨著近年產官學界對於台積電模式的高度評價，加以當今終端科技產品的複雜化及AI技術的大幅發展，半導體生態系中的一些週邊產業，似乎也正抓住此一趨勢，並且試著學習其發展模式，以擺脫過往低階代工的半邊陲地位。這種擴散與學習的現象是不是一種新的常態？其成效如何？值得研究者持續探索。最後，針對紅色供應鏈轉移至海外的現象，過往大多聚焦於產能過剩、洗產地以避免「卡脖子」等解釋。但在本案例中，我注意到紅色供應鏈內部既非鐵板一塊，也並非全由國家主導。相反地，受限於技術與補貼政策的落差，位處紅色供應鏈相異位置的廠商之間，也有著複雜且不平等的議價關係。這意味著，對議價權較低的中資廠商而言，跨國設廠以爭取非紅訂單，實際上有著更為複雜的生存考量。

（二）舊鳥的在地轉型：數位轉型及永續治理
        我所觀察的第二條軸線，聚焦於企業的在地轉型。近幾年的台商研究已經指出，過往台商所賴以獲利的鑲嵌機制已發生質變。例如，林宗弘、鄭志鵬在2017年的文章中指出，在中國政府由上而下推動勞動法規改革後，長期依賴規模經濟、技術層次較低且依賴歐美訂單的台商已面臨「鑲嵌的極限」，並且處於「三轉」（轉型、轉移、轉行）危機之中。¹除此之外，吳介民在《尋租中國》² 一書中，詳細說明了在「廣東模式」下轉型的台廠處境。在這些豐富的討論中不難看出，在生產成本提高及紅色供應鏈崛起的背景下，不少台商已進入艱難的轉型境地。這樣的觀察，符合台商對中投資的比例逐漸下滑的整體趨勢。
        同樣地，我所實習的A公司也面臨到既有文獻中所描述的多重轉型壓力，包括：紅色供應鏈的崛起及競爭、生產成本的提升、騰籠換鳥政策的壓力、中美關係下的風險等。不過，不同於既有的觀察，經歷疫情與中美貿易戰，A公司既沒有轉行，也沒有將生產地點轉移至內陸地區，而是透過上述「多邊下注」的策略分散地緣政治風險，同時持續於中國沿海地區擴大經營。我的疑問在於：如果既有的鑲嵌體制已然崩解，那麼，A公司賴以生存的社會基礎又是什麼？我認為，A公司所走的似乎是另一條轉型路徑。以下，我嘗試藉由A公司日益著重的兩個管理作為，數位轉型與永續治理，來描述此一尚未被詳細記述的路徑。
        所謂數位轉型，意指企業運用資訊技術、人工智慧等數位解決方案，系統性地優化營運流程的轉型過程。我在實習的過程中注意到，A公司近年來廣泛招募產官學界的相關人才，並且組建了一支高層團隊，負責統籌所有事業單位的數位轉型專案。除了產品技術升級以外，數位轉型已經成為A公司最為核心的業務，這一點從公司對實習生的攬才策略可見一斑。在實習過程中，A公司不斷向台灣實習生宣傳公司的智慧化工廠及願景，希望藉此留下具有相關工程背景的實習生。從工程學的理論來看，若數位轉型推動有成，將能大幅提升單位勞動成本所能創造的獲利。另從A公司的內部數據來看，公司雇用的人數持續成長，但成長速率不只比不上其市占率的成長速度，甚至在2020年開始推動數位轉型後，成長率尚有放緩的趨勢。當然，我不能確定這到底是規模經濟之效，抑或是數位轉型的管理政策起了效果，但是對於不斷成長的勞動成本而言，包含A公司在內的台資企業似乎認為，數位轉型將能有效減緩勞動成本壓力。
        「永續治理」則是另一個轉型道路。一般來說，A公司所生產的電子零組件長期被視為高耗能、高耗水、高污染且勞力密集的產品。但令我大感意外的是，A公司極其重視ESG（環境、社會與公司治理）相關議題。例如，我曾為公司的永續發展會議做過會議記錄，真實體會到，無論是出於成本或環保的理由，經營層對於節省能源及再生材料的態度的確一絲不苟，而且在資本邏輯以外，經營層的思路也的確抱持履行社會責任的心情。
        不過，我所要強調的，並不是數位轉型或者永續治理本身的成果。我認為，需要將這些名詞放在中國的生產體制下，並且從資本主義多樣性的角度進行考察才能看出弦外之音。事實上，對台灣、日本等東亞經濟體而言，數位轉型與永續治理同樣是當前企業的重要課題。但比較之下，除了供應鏈、客戶要求等的常見因素外，我注意到在A公司進行數位轉型或永續治理的相關作為，似乎還和中國沿海地區長期以來的騰籠換鳥政策有關。雷雅雯在《鍍金的鳥籠》³ 一書中，詳細描繪自2008年金融海嘯以後，製造業這個「舊鳥」如何朝向機器人化的道路前進，以證明自己是值得被留在籠中的「新鳥」。實習結束後，當我翻開雷雅雯的著作，意外地發現書中的案例與A公司發展數位轉型的歷程極其相似，例如，自2012年起，A公司及旗下子公司陸續被認證為「高新技術企業」；在〈十四五規劃〉出台後，廣東省即推出關於「數字經濟產業」的產業政策。巧合的是，A公司在2024年被地方政府認證為該政策的標竿企業。我推想，這些認證應該都使A公司在政策上享有一定的優惠。類似的邏輯也適用於永續發展的部分，包括A公司於2008年起在企業內部推動環保節能，同時成立相關部門主責環保業務。此一時間點不僅與中國環保意識抬頭的時間點吻合，從許多公開資料，尤其是永續報告書中，也能看到A公司積極響應地方政府的政策，例如，碳交易、對口幫扶政策等。同樣地，這些作為也使A公司被認證為地方政府ESG政策的模範企業。這些觀察都指向了一個方向：無論數位轉型或永續治理是否已成功落地並發揮效果，A公司都已經藉由管理及對外宣稱，明確地向地方政府證明，自身並不是高耗能、高耗水、高污染、勞力密集的「舊鳥」，而是值得被留住的「新鳥」。
        上述觀察引發我產生以下省思：雖然從整體來看，台商對中國的投資比例確實逐年下滑，且面臨「三轉」危機，但不可否認的是，仍有一定比例的台商在中國沿海地區經商並持續轉型。所謂的轉型，在理論意義上或許是台商如何追趕價值鏈的極限。不過，隨著各國對於工業技術升級及永續議題的關注，在中國落實為由政府考核的產業政策之際，似乎也浮現與既有模式相異的轉型路徑。過去的台商研究在討論在地鑲嵌模式時，大多強調戶口政策下低廉的勞動條件，以及緊密的政商關係網絡，但隨著既有的鑲嵌模式優勢不再，以舉國體制所推動的產業政策已然取而代之。那麼，台灣資本與中國地方政府之間是否發展出嶄新的互動模式？除了過去強調的環保與勞動合規以外，留在中國的台商是否也從消極應付，轉變為積極配合地方政府的產業政策？新的鑲嵌體制又是否也在過程中成形？這些都值得研究者持續研究。

小結：台商的韌性與挑戰
        在地緣政治風險升高，以及紅色供應鏈逐漸崛起的背景下，台資逐漸撤出中國，然而不可否認的是，仍有一定比例的台商持續在中國經商投資。本文希望從跨國布局與在地轉型的兩條軸線，簡略地補充既有的台商研究成果，說明留下來的台商如何持續在中國市場生存。在本案例中，A公司不僅審慎地應對新興的風險，同時挾著資本優勢，試圖在市場前景及政策空隙中尋找機會，藉由多角化布局，希望能在價值鏈中實現彎道超車。這些選擇是否成功？又可能造成什麼社會後果？仍有待時間證明，更有待我們持續觀察。
---------------------
¹鄭志鵬、林宗弘，2017，〈鑲嵌的極限：中國台商的「跨國資本積累場域」分析〉，收錄於李宗榮、林宗弘編，《未竟的奇蹟：轉型中台灣經濟與社會》。台北：中央研究院社會所。
²吳介民，2023，《尋租中國：台商、廣東模式與全球資本主義》增訂版，共483頁，台北：國立臺灣大學出版中心。
³雷雅雯，2025，《鍍金的鳥籠：中國的科技、發展與國家資本主義》。台北：國立臺灣大學出版中心。